Como deve ser um bom supermercado no gemba – Revista AdNormas


Pode-se voltar para o básico, desvendar os segredos do gemba e falar sobre algumas das principais ferramentas e técnicas que podem ser usadas em uma transformação lean em um supermercado.

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Severino Abad Pequeño

Muitas vezes definimos o objetivo final do pensamento lean como a satisfação total das necessidades do cliente, produzindo e entregando continuamente o que o cliente deseja. Essa ideia naturalmente leva a se adotar o conceito de fluxo e a reduzir ou eliminar completamente tudo o que interrompe esse fluxo (que normalmente pode-se se chamar de desperdício).


No entanto, fluir produtos ou serviços para os clientes de forma contínua e da maneira que eles querem é mais fácil falar do que fazer. Pode haver muitas razões por trás disso – desde a presença de resíduos até a não exclusividade de um processo (enquanto produzo para um cliente, não posso usar o mesmo equipamento para produzir para outro), de um ritmo de produção desigual para diferentes fases do trabalho (devido a diferentes tempos de ciclo ou a necessidade de operar usando diferentes lotes, por exemplo) para diferentes turnos para o cliente e o fornecedor.

Esses elementos, normalmente, podem contribuir para a interrupção do fluxo e resultar em um aumento dos tempos de espera e nos níveis associados ao processo de trabalho em andamento (work-in-process – WIP). Para gerenciar essas interrupções, as organizações lean geralmente confiam no chamado supermercado do gemba.

Como forma de gerenciar esse fluxo de material problemático, um supermercado transporta itens extras em uma quantidade que varia entre um mínimo e um máximo determinado pelo tamanho da interrupção que ele pretende resolver. Um supermercado deve estar associado a um sistema lean. Assim, quando a quantidade de material atinge um nível baixo, um pedido de reabastecimento pode ser gerado para o fornecedor do material, a fim de manter o nível.

As características de um supermercado

Há vários elementos que podem ser usados para identificar um supermercado no gemba. Deixe-me descrevê-los.

Os supermercados devem estar localizados entre os loops, etapas no processo que podem funcionar em conjunto sem interrupção. Para pertencer ao mesmo loop, as operações em uma sequência precisam: ter um ritmo de produção similar (tempos de ciclo semelhantes, tempo de inatividade, tempos de troca, etc. e o mesmo lote de operações); ter requisitos semelhantes para os trabalhadores (operadores no mesmo ciclo precisam ser capazes de atingir um certo nível de multitarefa); e estar localizado perto um do outro.


Os supermercados em um chão de fábrica são notavelmente semelhantes aos supermercados regulares onde são comprados os mantimentos: em poucos metros, eles devem dar acesso a uma ampla gama de produtos. De fato, a história diz que Taiichi Ohno encontrou sua inspiração nos corredores dos supermercados, e é por isso que os supermercados sobre os quais estamos falando neste artigo são geralmente organizados em prateleiras.

As prateleiras são preenchidas pelo fornecedor de um lado e retiradas do outro lado, de forma que a sequência do FiFO seja seguida e que todos os envolvidos possam ver imediatamente o estado das coisas. Isso significa que o fornecedor verá buracos (sinalizando que o cliente consumiu o produto), onde ele colocará novos materiais, e o cliente sempre terá o item que ele precisa prontamente disponível.

Usando os princípios do karakuri, as prateleiras normalmente são inclinadas para facilitar a escolha. Tal sistema de prateleiras promove a posse de diferentes partes do gemba, uma vez que o fornecedor não terá que invadir o espaço do cliente para fornecer os materiais e o cliente não terá que deixar sua área de trabalho para pegar o que ele precisa. O cliente não precisa saber onde o fornecedor está.

Os diferentes itens em um supermercado têm um local específico e são organizados na quantidade exata em que são necessários. Isso garante que a equipe tenha as informações corretas sobre quais materiais foram usados e quais não foram e, portanto, quais são os materiais que precisam ser reabastecidos e quais não.

Os materiais são normalmente colocados em caixas plásticas, cujo tamanho depende do volume do material, do tamanho do lote do fornecedor ou da frequência de fornecimento, da velocidade de consumo e do espaço disponível. Cada caixa é identificada por uma etiqueta que mostra qual item pode ser encontrado na caixa, o supermercado em que está localizado, o fornecedor e a quantidade.

O número de caixas no supermercado depende do número total de itens a serem fornecidos, o que, por sua vez, depende do tamanho da interrupção que se precisa administrar com eles. Podemos ter diferentes quantidades do mesmo material, com base na situação que estamos enfrentando.


O estoque do ciclo é a quantidade necessária para garantir o suprimento ao cliente enquanto o fornecedor está produzindo outros itens ou atendendo a outros clientes (é diretamente proporcional ao lead time de reposição e inversamente proporcional ao takt-time do consumo). O estoque-tampão é a quantidade que precisamos adicionar ao material do ciclo para permitir pequenas variações na demanda (cuidado para não confundir variação ou flutuação com a sazonalidade) e é diretamente proporcional à taxa de serviço que oferecemos ao cliente.

O estoque de segurança é a quantidade de material que precisamos colocar no supermercado para proteger o cliente das deficiências do fornecedor. Está diretamente ligado ao nível de ineficiência que o fornecedor experimenta.

Cada caixa que sai do supermercado (porque é usada pelo cliente) gera um sinal de reabastecimento para o fornecedor, que pode vir de várias formas: a mesma identificação identificando a caixa pode ser colocada em uma caixa de correio e enviada ao fornecedor (quando o novo material estiver pronto para ser colocado no supermercado, o rótulo vai com ele na próxima caixa). Este cartão kanban identifica o material quando vai com ele e se torna uma ordem de reabastecimento quando é separado dele.

Em vez de retirar o rótulo e enviá-lo ao fornecedor, envia-se a caixa inteira. Dessa forma, pode-se ter um contêiner kanban que será reabastecido diretamente pelo fornecedor na quantidade exibida no rótulo.

A simples presença de um buraco no supermercado pode agir como um sinal de que um item específico deve ser reabastecido na quantidade definida. Para que esta técnica funcione, o supermercado tem que estar em sincronia com o processo para que a decisão correta possa ser tomada.

Nos últimos anos, o uso de cartões kanban eletrônicos tornou-se cada vez mais prevalente. Isso funciona exatamente como um cartão convencional, a única diferença é que, em vez de usar o mesmo rótulo para sinalizar a necessidade de novo material, um novo pedido é gerado eletronicamente. Os cartões e-kanban são particularmente úteis quando o fornecedor está localizado longe do cliente.


É importante lembrar que, por mais úteis que sejam, os supermercados ainda são um tipo de estoque e, portanto, representam um desperdício. Por essa razão, precisamos de um esforço para reduzir o seu tamanho, tanto quanto pudermos e, eventualmente, eliminando-o, agindo sobre as mesmas causas que tornam a sua existência necessária.

Severino Abad Pequeño é coach lean do Instituto Lean Management em Barcelona.

Fonte: Planet Lean

Categorias:Opinião, Qualidade

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